01前言

我们生活在一个充满了变化和各种可能性的前所未有的时代，这个时代以互联网的兴起为标志，以数字创新的加速为动力。在这个时代，信息获取越来越大众化，这使得世界上任何人都能够利用技术从根本上创造新的商业价值。人类和技术之间的关系明显增强，且正以从未见过的方式促进人类行为的改变。为了在我们自己的业务中成功地利用此机会，我们必须认识到，现代组织正变革为一个复杂的社会-技术系统。

02现代组织是复杂社会技术系统

复杂社会系统和它们的先驱不同，不能完全被专家理解或诊断，系统的结果也很难通过典型的因果逻辑来预测。因此，过去我们用来加速变革和创造业务价值的规范性技术正变得越来越无效。难怪这么多企业都在努力实现有效转型，这些企业努力转型的真实案例就是本次研究的实证。

03企业领导能做什么？

在复杂社会技术系统里，创造创新变革的不再是个人或者管理者，而是团队。这些团队必须通过一个能够持续探索、感知和响应结果的循环来不断调整这个系统。尽管如此，企业领导们仍在团队里扮演重要的角色，他们必须：

培养成长的心态，保持好奇心和不断学习；

根据协作、共享、包容、灵活和透明的原则组建团队；

鼓励团队运用科学的方法，通过观察、假设和验证去获得认知；

鼓励反馈，并通过反馈得到的数据驱动决策来引导变革；

加强团队间的练习并不断重复，以便创造新的习惯从而取代旧习惯。

通过上述动作，领导者可以创造适应文化变革的环境，并不断改进他们的组织。

04适时而变

通过每年对数字化转型领导者的调查，我们能够不再局限于单个点分析，而是综合分析未来趋势。通过分析，我们可以更好地预测未来，能够最大限度地实现数字化转型。现在，我邀请您进一步探索数字化转型的挑战、战略、成果，以及全球数字化转型领导者的经验，以便为您的战略制定提供更多有效信息。

数字化转型可用四个字概括：同中存异

什么是同？多年来，全球的管理者们都认识到要想这一领域取得成功需要做些什么。哈佛商业评论分析服务公司（Harvard Business Review Analytic Services）最近的一项调查显示，在近700名受访者中，86%的受访者表示，转型需要正确的文化、调整业务流程和运用新技术的共同结合。然而，只有20%的受访者表示，和最近几年的调查数据差不多，会评估他们的转型战略是否有效。

什么是异？数字化转型的驱动力被强化，并且对企业的成功而言变得更为重要。95%的受访者表示，过去两年，数字化转型的重要性更为突出。同时，有70%的受访者认为这一变化是显著的。

麻省理工学院（MIT）管理学教授、领导中心创始人黛博拉安科纳（Deborah Ancona）指出：“在当今世界，企业在创新、速度和灵活性方面的竞争日益激烈，推动数字化转型的步伐正在加快。”

另一个变化是，变革管理战略有效性的适度提高正迫使组织重新思考该组织转型的方法。许多企业领导正在重新调整他们的战略，因为他们对数字化转型的难度认识越深，就越现实。光辉国际（Korn Ferry）数字咨询部门负责人梅丽莎?斯威夫特（Melissa Swift）表示：光辉国际是一家位于洛杉矶的咨询公司，他们意识到拥有更好的技术并不是最终的答案，而是围绕着技术的其他所有事情。不幸的是，从个体的角度看，许多公司仍然没有形成如何推动组织向前发展的有凝聚力的战略。

哈佛商业评论分析服务公司的调查挑选了一批数字化转型的领导者。这些领导者把人和流程通盘考虑，实施了旨在创造转型期文化的政策变革和组织变革。他们不仅要努力克服那些阻碍转型的棘手问题，还付出了更多。他们也因此获得了商业回报。例如，该样本中，领导者表示企业收入因数字化转型大幅增长的数据是其他样本数据的两倍。并且，在其他关键领域，他们以两位数的速度超过了同行，包括运营效率、竞争力和客户保持率。

这些转型领导者还为其他人提供了如何在未来几个月内改进转型工作的指南。他们的成功原因是，在转型工作开始之初，他们不仅对可能遇到的主要障碍进行详细的了解，比如企业文化、流程和技术问题，还充分了解到这些领域的哪些潜在难题会是变革的难点。由此，领导者制定了一个多方位的战略，帮助组织中的每个人理解为什么转型很重要；组织跨职能团队可以解决最大的障碍；制定指标监控进度使所有的辛苦工作都保持正轨不偏移。

05对大多数公司而言，成功仍是未知数

转型需要多方面的努力，包括文化变革、业务流程现代化以及有针对性的技术投资。其中，有一点需要特别关注，那就是转型中的文化问题。在本次调查中，有63%的受访者将文化问题列为转型成功的最大障碍，将这一数字与哈佛商业评论分析服务公司2018年的调查结果相比较，可以看到企业在解决文化问题方面仍然存在困难。

两年前，有55%的受访者认为文化问题是最大的障碍。如果克服文化问题至关重要，而且大多数高管也都认识到了这一点，为什么他们没有取得更多的成功呢？一种解释是，随着文化变革的深入，他们发现问题远比最初意识到的复杂得多。“为数字化转型而进行文化变革，说着容易做着难！” 斯坦福大学（Stanford University）执行项目的学术主管、《快速转型和由内而外的影响：转型领导实践指南》一书的作者贝纳姆?塔布里齐说，“文化变革需要企业在常规运营之外新建一套操作体系”。

密歇根大学罗斯商学院（University of Michigan's Ross School of Business）教授戴夫?乌尔里希?伦西斯?利克特（Dave Ulrich Rensis Likert）表示，数字化转型不仅仅是IT部门的工作，它需要整个团队齐心协力，重新定义如何访问和使用数据以获得商业成果。

接下来的问题揭示了阻碍文化变革的复杂性。在最新的调查中，领导们对数字化转型文化五个特征的重要性进行了排名。有71%的领导者认为协作是最重要的特征，然而，只有38%的人说他们的组织拥有这种品质。这比2018年的32%稍有改善。自2018年以来，其他文化特征也仅显示出适度的改善，唯一的例外是灵活性。拥有灵活性特征的组织总数增加了10个百分点。

虽然两次调查的同比结果相似，但转型领导者与其他受访者之间出现了显著差异。例如，有71%的转型领导者认为他们的组织具有协作特征，而其他受访者中却只有30%的人这样认为。（见图一）

图一  文化是变革的关键

转型领导者在其他文化特征方面也很突出。65%的转型领导者说他们的组织很灵活。例如，通过信息的自由流动，使特定个人能够根据不断变化的业务条件做出决策。然而，只有23%的其他受访者说他们的组织决策灵活。赞同的比例低可能有两个原因：一是许多组织都在努力打破阻碍信息共享的部门间壁垒时遇到了挑战；二是领导们必须愿意调整决策结构，下放权限，以便让更多的初级管理人员和一线员工在适当的时候发挥专长。

另外，61%的转型领导者认为自身受益于旨在提高透明度的文化，而其他人受访者中只有四分之一（24%）认可这一点。美国密歇根大学罗斯商学院（University of Michigan's Ross School of Business）教授戴夫?乌尔里希?伦西斯?利克特（Dave Ulrich Rensis Likert）说，“数字化转型不仅仅是IT部门的工作。它需要整个团队齐心协力，重新定义如何访问和使用数据以获得商业成果。要组建一个由财务、市场、IT、人力、运营和其他部门的专家组成的数字化团队，从而推进整个组织的数字化进程。”戴夫?乌尔里希?伦西斯?利克特也是《重塑组织：企业如何在瞬息万变的市场中提供更大价值》一书的合著者。

06业务流程需要升级

调查显示，对于转型的第二个关键点——流程现代化，企业认识到了它对于数字化转型的重要性，却有难以在企业中成功实施（见图二）。在最新的调查中，绝大多数（68%）的领导者高度重视持续集成/持续交付（CI/CD），这是一种加快新应用程序推出和不断增强以满足不断变化的业务需求的过程。然而，其他受访者中只有43%表示他们的组织已经实施了这一方法，这与2018年35%的数据相比只是略有增长。一个补充的流程方法论着重于通过应用敏捷技术来改善项目管理，其中包括通过一系列迭代步骤组建跨职能团队来促进转型。虽然大多数填写调查问卷的领导者对应用敏捷技术改善项目管理的方法评价很高，但实施中，只有不到一半的组织能成功落地。

理解流程变革的重要性和成功实施流程变革之间的这种差距表明，采用跨部门协作和“快速失败”迭代等概念需要组织从根本上进行改变。对许多传统组织来说，从根本上扭转态度和提供相应资源是很难做到的。

图二  推动流程现代化的方法

技术的有效性仍继续落后于不断变化的业务需求。数字化转型的首要目标是利用创新技术创造新的商业模式、产品或服务。因此，近四分之三（72%）的受访者看重快速响应客户需求的技术能力（见图三）。然而，只有31%的领导者表示，他们的企业有效地实现了这一目标。2018年的调查显示，有四分之一（24%）的领导者表示他们在这方面卓有成效。两次的数据对比说明，该目标的实现进展缓慢。

缺乏明确的业务目标有助于解释为什么企业的技术投资没有取得预期收益。“高管必须确保他们实施的任何新技术都是以业务为中心的。当公司开始追逐外在的光环时，我们看到业务目标和技术投资之间出现一些根本性的脱节。”光辉国际（Korn Ferry）数字咨询部门负责人梅丽莎?斯威夫特（Melissa Swift）如是说，“例如，如果改善客户体验对企业来说真的非常重要，那么IT技术就必须与这种企业目标相一致。”

图三  业务目标决定技术需求

07应对转型成功的挑战

接受调查的受访者称，他们的组织正在努力解决转型的三个核心挑战——文化变革、业务流程现代化和技术能力方面的不足。各企业首先要解决的挑战是被认为挑战性低于文化变革的业务流程现代化和技术能力。77%的受访者表示，他们对解决技术能力的承诺远高于两年前，74%的受访者表示，他们致力于业务流程现代化。有70%的受访者表示，他们虽然对文化变革这一难度最大挑战的承诺远高于2018年，但付出程度相对而言还是低于其他两个核心挑战。这或许说明，领导者们知道文化变革很重要，但他们不清楚如何全面解决这一问题。

然而，转型领导者在应对转型挑战方面，正逐渐领先其他做的不太成功的同行。对领导者来说，对文化变革的排序最高，其次是业务流程现代化。将调查中受访者对数字化转型的几个特征的优先顺序颠倒过来，可以看到哪些因素是领导者给予最多关注，哪些因素才能有效地实施转型战略有更进一步的认识。

最后，自2018年以来，还一直存在一个与三大核心挑战相关的难题，那就是准确监测转型进展的难度，这是确定未来几个月必须解决的战略和技术差距所必需的。受访者同意一些关键绩效指标最适合监控转型工作。领导者们对排名前五的关键业绩指标的选择相同（有三个指标并列第五）（见图四）。但是，在有多少家企业实际上使用了这些指标来衡量转型工作是否成功方面的改善微乎其微。

图四：组织没有充分修订转型关键绩效指标

虽然收入增长和盈利能力是衡量的标准，但是客户保留率、运营效率到员工满意度等其他关键业务指标，不仅对衡量数字化转型的收益，而且对评估公司的整体竞争力也很重要。然而，由于这些选项在调查结果中所占比例较低，而且同比上没有明显的进展，因此，文化变革的成效仍然难以评估。企业需要优先制定这一领域的指标，以保持数字化转型工作的正常进行。如前所述，数字化转型的领导者不仅看到了转型成果，还看到了他们的努力带来的明显的商业利益。（见图五）

图五 变革领导者需要清晰的业务收益

08促进转型成功的五个步骤

领导者对一直难以成功的转型是如何理解的呢？转型领导者有明确的战略来推动组织和技术变革，以支持创新和不断增强的业务模式、产品和服务。根据对领导者的调查结果，以及来自专门从事组织变革的顾问和学者的观点，我们总结出促进转型成功的五个步骤。

步骤一：定义和宣贯基本业务目标

从高管到一线员工都必须理解企业为什么要进行变革，下一步将如何发展。“为员工描绘愿景：企业的未来会因转型而更美好。” 麻省理工学院斯隆管理学院高级讲师、《引领数字化：将技术转化为业务转型》一书的作者乔治?韦斯特曼（George Westerman）表示。“愿景应该清晰明了，让人信服，但不需要详细说明所有细节。愿景要清楚地确定企业发展方向，要预留敞口让员工可以补充细节。”

例如，乔治?韦斯特曼曾与新加坡一家大型银行合作，努力克服客户体验评级长期偏低的问题。为了改变这一点，银行高管要求员工们设想银行能为客户带来更多快乐的方法。“高管们没有界定什么是快乐的银行业务”，韦斯特曼解释说，“但他们确实表示，在办理业务之前要长时间排队等待显然不能令客户满意。然后，银行高管说，‘如果你（银行员工）看到有人在排队等待办理业务，那就想办法解决这个问题’”。

许多一线员工纷纷提出改进建议。这些改变包括使用额外的数字工具，使客户更容易进行日常性的业务操作，而不必事事都到实体分支机构。他们简化了报告和异常处理流程，以便那些疑问的客户能够快速得到答案。这些措施每年减少了人们数百万小时的等待时间。韦斯特曼说：“这家银行的客户体验评级从最差变成了最好。”

用一个商业案例阐明开展此类变革的成效将有助于描绘一个共同的未来愿景。密歇根大学的乌尔里希（Ulrich）说:“要确保领导者认识到，在为利益相关者创造价值方面，数字化为企业提供了什么。” 乌尔里希补充说，同样重要的是，企业全体员工都对创新将给企业带来的变化有着现实的期望。“有些员工认为数字化转型会比企业已经实现的数字化带来的变化更大”，他解释说，“数字化转型利用技术手段来提供数据，这会让企业的决策更加明智——能够这样去待企业的数字化转型是很好的。”

步骤二：付出双倍努力去实现文化变革

转型专家说，扁平化领导模式下，各个层面的领导能力都能有效发挥，而不仅仅限于高层领导。这种领导模式将增强企业的协作能力、透明度和灵活性。“这就要求高层领导从感觉自己必须指导人们做什么，转变为要致力于使整个组织的人都能参与决策”，麻省理工学院的安科纳（Ancona）说，“对于高层领导来说，这通常是很可怕的。除非他们认识到自己会因为构建了一个多层领导的体系而成为伟大的领导者。”

“通过扁平化领导模式实现的文化变革也为中层管理人员提供了一种新的工作方式。他们的角色转变为帮助有创业精神的员工表达自己的想法”安科纳（Ancona）说。

发展跨职能团队将促进现代组织的文化演变。由于转型会全面影响业务计划，大型组织可能需要各种不同的团队。“一个团队可能致力于修改绩效激励，而另一个则致力于公司的市场进入战略，每个团队可能需要七到十名成员。” 斯坦福大学的泰伯瑞兹（Tabrizi）解释说，“理想情况下，这些跨界团队应直接向治理委员会报告，从而将治理结构扁平化，并推动透明度、问责制和快速决策”。他补充说，随着团队成员与高层领导的互动，他们会了解部门以外的业务挑战，这有助于团队成员在日常工作中提高工作效率，因为他们看到了公司试图实现的更大愿景。

泰伯瑞兹说：“这是一个强有力的组合，因为这样的商业模式下，整个组织到处都有变革的推动者。我经常看到在这些团队工作的人得到提升，因为高层领导看到了他们的工作。他们不会被隐藏在公司的多层架构中，企业的每个人都能从扁平化架构中获益。”

与泰伯瑞兹（Tabrizi）合作的一家医院寻求在不降低医疗质量或额外雇佣员工的情况下增加医院病人的容纳量。为了解决这一问题，该医院创建了包括医生、护士和设施人员在内的跨职能团队。该团队建立了一个中央管理中心，跟踪每个患者，计算他们在接受治疗过程中遇到的延误。这些数据提供了病人从入院到出院的整个周期里的时间衡量标准。这些信息提供了缩减效率差距和优化患者护理的机会。由此，该医院三年来病人数量增加了15%，可避免延误减少了15%，同时被拒之门外的救护车数量减少了50%。

步骤三：制定关键绩效指标跟踪文化变革

为培养员工之间互相协作和灵活性而设计的绩效指标，将有助于企业重新修订员工的评估和薪酬政策。“不要设置那些平淡无奇的绩效指标，这是一家上市公司，必须实现季度财务目标，不能失败”，斯威夫特（Swift）说，“你需要根据人们的协作性和灵活性来对他们进行评估。”

文化变革始于对当前企业的基本理解。密歇根大学教授罗伯特·奎恩和金·卡梅隆开发的组织文化评估等工具可以识别企业当前文化特征与未来目标之间的差距。为了衡量目标实施的进展情况，企业应该首先关注最近开展的评估结果。这可能包括评估个人和团队在进行头脑风暴时迸发出的创新点子和如何开展试点工作的建议。然后，高管们可以转而跟踪长期业绩。例如，高管们可以统计被企业采用的创新点子的数量，可以衡量在数字化转型中得到提升的内部员工的百分比。

“同时，也要决定如何识别那些被埋没的擅长协作的员工，比如内向的人。”斯威夫特说，“不要只奖励那些老式的，典型的男性化意义上的成功人士。要知道，在会议上发言最多的人能够成功地表达自己的想法。如果我们继续奖励这种传统意义上的好的行为，我们就不能达到正确推动数字化转型工作所需的协作水平，不能打破层级（silo breaking）完成能适度驱动数字化转型的整合工作。”

步骤四：解决业务流程难题

如果过时的组织架构继续强化员工按原有的模式工作，那么旨在帮助员工变得更具协作性和灵活性的所有付出都会付之东流。为了避免这种风险，管理人员应该对组织架构进行调整，调整为为灵活和敏捷而设计的组织架构。

《哈佛商业评论》分析服务调查显示，转型领导者们明白，当企业采用敏捷技术时，他们在创新和满足客户需求方面会变得更好。超过一半（58%）的转型领导者已经将敏捷方法从IT部门扩展，现在正在使用相关的原则进行项目管理。“那些将敏捷技术与其他需要进行的变革成功整合在一起的组织，正在数字化转型中脱颖而出”，斯威夫特（Swift）说，“那些希望流程变革能够解决所有问题的转型企业则仍在艰难求存。这些企业想‘我已经在企业实施了敏捷方法（agile methodology），为什么企业的各项事务没有变好呢？’答案是他们只关注了流程现代化，却没有关注流程现代化之外的数字化转型的几大要素。”

大多数（56%）的领导者也将他们对敏捷技术的使用与CI/CD实践相结合，这有助于在迭代步骤中促进持续的变化。

方法论并不是改进业务流程的唯一途径。在一些案例中，企业必须解决那些部门间长期存在的阻碍变革的问题。例如，IT员工和业务部门没有紧密地联系在一起。“我一次又一次地从企业高管那里听到，‘数字化很快，但IT部门的速度很慢，所以我们要在没有IT人员的情况下进行转型，’”韦斯特曼（Westerman）说，“这不是什么好主意。除了简单的应用程序之外，如果没有IT人员的知识，很难实现真正的转型。”

IT部门可能需要放慢步伐，以准确评估拟采取的新技术和服务的安全性和是否合规，并确保现有应用程序无法提供类似的功能。“许多企业都经历了几十年缓慢而过于官僚化的IT、安全和合规流程，” 韦斯特曼（Westerman）说，“但如果企业高管坚持这样做，并愿意改变他们的工作方式，这种情况可能会改变。”

步骤五：确定高影响力的技术投资

转型领导者对哪些技术投资最能促进业务转型有着明确的想法。在过去两年中，大多数领导者（63%）投资了协作平台，让各个组织间能够实现多渠道沟通。此外， 有61%的转型领导者将专项资金用于业务流程自动化。转型领导者投资的其他重要领域包括云分析平台（57%）、数字自动化系统（51%）和人工智能技术（50%）。在每一个领域中，转型领导者的投资金额都超过了他们的同行，在某些案例中，投资额相当可观。

根据各企业反馈的调查问卷，企业未来18个月的支出计划会调整优先顺序。值得注意的是，协作平台在技术路线图上的位置预计将下降到第四位，而人工智能将占据首位。

09新的工作方式

2018年以来，数字化转型的一些方面（但并非全部）基本保持不变，包括文化、业务流程和技术现代化一贯的复杂性。然而，一小部分转型领导者正在开辟一条不同的道路。以上五个步骤提供了一个视角，让我们看到他们是如何从各自所在的行业中脱颖而出，并从数字创新中获得商业价值。这些领导者还能够将这些努力与关键业务目标联系起来，例如收入增长目标、运营效率目标和客户保持率目标。幸运的是，转型领导者和他们的追随者们漠视了那些宣扬技术是数字化变革核心的错误观念，取而代之的是一种对根本性组织变革的清晰理解，是对企业文化、业务流程现代化和技术升级的重新构想。

韦斯特曼说“转型不仅仅只是一个项目，它必须成为一个组织存在的一部分。转型意味着要企业建立一种文化，一种能够使变革成为日常工作方式的文化。